Patrimoine RH traverse l’Atlantique – Les entreprises se libèrent-elles de la même manière en France et au Québec?

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Nous sommes très heureux d’aller à la rencontre des entreprises Françaises sur le concept des entreprises libérées ou du travail auto-organisé!

Vision croisée sur le management par la confiance Canada-France – La liberté en entreprise est-elle déployable de la même manière selon la culture du pays?

Vous souhaitez venir échanger avec nous lors de nos ateliers et conférences :

Paris

Jeudi 23 nov. 2017 de 18:00 – 20:30 à l'ESSEC au Campus de La Défense – CNIT Atelier suivi d’un Cocktail-Réseautage - Places limitées.

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"Osez la confiance!" - Regards croisés sur la libération managériale en entreprise en France et au Québec

A l'invitation de l'Executive MBA de L'ESSEC, en partenariat avec Ethikonsulting.

Paris

Vendredi 24 nov. 2017 de 09:00 – 11:00 au (Le) LAB RH situé au 58 bis, rue de la Chaussée d'Antin – Conférence « Chef écoutez-moi! » sur le concept des entreprises libérées ou libératrices du plein potentiel! Places limitées.

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La conférence « Chef, écoutez-moi! » sur les entreprises libérées traverse l’Atlantique pour arriver à Paris

En partenariat avec le LAB RH, association 1901, qui promeut l’innovation RH sous toutes ses formes, grâce à ses membres. La force de l’écosystème collaboratif dans l’innovation RH.

Nantes

Mardi 28 nov. 2017 de 18:30 – 20:30 chez Lucca situé au 1-3 Rue Michel Columb  Conférence « Chef écoutez-moi! » sur le concept des entreprises libérées ou libératrices du plein potentiel! Places limitées.

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La conférence « Chef, écoutez-moi! » sur les entreprises libérées arrive à Nantes après son passage à Paris

En partenariat avec Lucca, concepteur de logiciels RH pour simplifier la gestion de vos collaborateurs.

Venez découvrir comment certaines entreprises ont radicalement changé leur méthode de management, comment elles ont introduit la confiance comme ligne de conduite de leur management!

Management : 10 leçons du bonheur en entreprise

Signe des temps, les services généraux, jadis méprisés des états-majors, se nomment aujourd’hui directions de l’environnement de travail, et Gilbert Blaise, le président de leur association professionnelle, l’Arseg, est partie prenante pour « l’amélioration du bien-être au travail ». Bureaux, ateliers : tout doit être repensé pour attirer des talents, les rendre heureux et les laisser s’épanouir pour gagner. « Les lignes bougent », constate Jacques Lecomte, auteur des Entreprises humanistes (éditions Les Arènes). Un ouvrage bourré d’expériences empiriques et d’études scientifiques qui prouvent que le bonheur et la bienveillance sont les clés de la performance.

Pour Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et théoricien de la libération des entreprises, « chaque être humain est digne de confiance et a des dons ; et chaque salarié préfère s’autodiriger que d’être dirigé ». Trop de contrôles et d’organigrammes, pas assez de confiance et de liberté accordées aux salariés : voilà des explications au fait que seules 1 % des sociétés survivent après quarante ans sans être rachetée ou faire faillite. Il est temps de dynamiter le management pour y insuffler du bonheur.

1 Le lâcher-prise tu apprendras

Avis aux patrons. Voici l’histoire d’Alexandre Gérard qui prend la tête de Chronoflex. L’entreprise de dépannage de flexible hydraulique est seule sur son secteur. En dix ans, elle passe de 1 à 300 salariés avec des « véhicules d’intervention » partout en France, et des antennes dans les DOM-TOM et en Europe, le tout constituant le groupe inov-On. La croissance est exponentielle jusqu’en 2008. « La crise nous balaie. Nous perdons 34 % de chiffre d’affaires, raconte le « coordinateur » de Chronoflex et inov-On. Il faut supprimer 60 postes, ce qui laisse un traumatisme très fort. » Plus jamais ça. Le déclic, il l’a en rencontrant Jean-François Zobrist et Isaac Getz (lire ci-dessous). Dans son mode de direction, Alexandre Gérard comprend qu’il a fait deux erreurs : gérer son entreprise « pour les 3 % qui polluent » et pour lesquels on met en place des tas de protocoles ; et prendre les décisions seul, se privant de l’intelligence collective.
Il sait que rien ne bougera si lui et son équipe dirigeante ne changent pas. Pour libérer l’entreprise, il veut établir un projet collectif autour de quatre valeurs : la performance par le bonheur, l’amour du client, une équipe respectueuse et responsable, et l’ouverture d’esprit. Avec l’aide d’un coach, il apprend le lâcher-prise, et réalise son rêve : faire le tour du monde pendant un an avec sa famille au moment même où l’entreprise est à un tournant.
Une preuve de confiance faite à ses collaborateurs, intéressés aux résultats, et qui va porter ses fruits : la marge est multipliée par quatre et le chiffre d’affaires prend 15 % ! Depuis, l’entreprise est organisée par cercles pilotés par des « capitaines » cooptés pour trois ans. Les 25 chefs se regroupent pour prendre ensemble les décisions. Alexandre Gérard, lui, ne passe qu’un tiers de son temps dans l’opérationnel.

2 L’entreprise tu libéreras

L’auteur de Liberté & Cie (Flammarion) et professeur à l’ESCP Europe part d’un constat simple : l’entreprise traditionnelle, fondée sur le contrôle, ignore les besoins de salariés en confiance et en réalisation de soi. Par conséquent, ceux-ci se désengagent, et les sociétés sous-performent. Que faire pour changer les choses ? « Il ne faut pas une révolution, mais une transformation radicale de cet environnement pour que les salariés éprouvent du plaisir au travail et donnent, car ils en ont envie, le meilleur d’eux-mêmes. » En clair, les laisser s’autodiriger pour que le cercle devienne vertueux. Fini, les organigrammes et les contrôles. Le « leader libérateur », dont dépend 90 % de la réussite de la transformation qui s’applique à tout type d’entreprise, doit accompagner les managers à devenir des leaders, qui, sans autorité hiérarchique, sont au service de leur équipe, qui agit librement pour réaliser la vision commune de l’entreprise (servir ses clients, être le référent dans son secteur…). Les fonctions support comme les RH devront également s’adapter.

3 Des salariés tu feras des entrepreneurs

Entrepreneur et homme politique – il fut maire de Parthenay et député des Deux-Sèvres -, Michel Hervé considère que la démocratie ne doit pas s’arrêter aux portes de l’entreprise. Pour lui, les salariés doivent être leur propre chef, et doivent être considérés comme des « intra-entrepreneurs » égaux entre eux. Le rôle du patron dans cette organisation ? « Prendre soin et faire grandir chacun pour en faire des entrepreneurs. Mon job est d’aider ceux qui demandent de l’aide, de faire de la subsidiarité. Quand je n’ai plus rien à faire, c’est gagné », explique Michel Hervé, dont le groupe – spécialiste du génie climatique et des solutions intelligentes pour le logement – réalise 485 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 2 800 salariés. Sa conviction ? « Un homme ne donne le meilleur de lui-même qu’à partir du moment où il prend conscience qu’on lui fait confiance. » Pilier du mouvement Entreprise et Progrès, Michel Hervé a cosigné avec Thibaud Brière Le Pouvoir au-delà du pouvoir. L’exigence de démocratie dans toute organisation (François Bourin Editeur).

4 La transparence tu instaureras

Le salaire du PDG de Thermador est connu de tous (270 000 euros en 2015). Jusque-là, rien d’étonnant : la société d’accessoires pour le chauffage et la sécurité sanitaire est cotée en Bourse depuis 1987. Mais Guillaume Robin a gardé l’esprit de son prédécesseur et fondateur du groupe, Guy Vincent, et fait publier, une fois par an lors d’une réunion générale, les salaires de… tout le monde.
« Cela évite de passer du temps à chercher combien gagne son collègue, sourit Guillaume Robin. Mais cette politique demande beaucoup de discipline aux managers au moment du recrutement. Ils doivent respecter une grande cohérence en ne promettant pas assez, ou trop. » Pour motiver les troupes, les salaires ont des parties variables significatives (20 % de la rémunération annuelle). « Cela permet de marquer les différences entre les filiales et les salariés », explique celui qui a pris les rênes du groupe il y a six ans. Plus globalement, chacune des onze filiales publie, tous les mois, son chiffre d’affaires, sa marge, ses frais et ses bénéfices. Autre spécificité : la DRH n’est pas centralisée, les ressources humaines étant gérées directement par les patrons des filiales.
Les actionnaires ne sont pas non plus considérés comme des grands méchants loups : dans une volonté de partage des bénéfices, sur 300 employés, 133 ont des parts en direct, et 95 % sont actionnaires indirects au travers d’un fonds. Tous savent combien vaut l’entreprise, puisqu’elle est cotée. Fin avril, c’était 355 millions d’euros. Près de 50 % de plus qu’il y a cinq ans.

5 La confiance tu partageras

Plus de pointeuses, plus de réunions – sauf s’il y a un problème, et elle doit toujours déboucher sur une solution, même temporaire et imparfaite -, plus de primes individuelles – mais des augmentations de salaires, de l’intéressement et de la participation -, pas de RH et une hiérarchie quasi inexistante. Il ne s’agit ni des techniques de management en vogue dans les startup de la Silicon Valley, ni du monde des Bisounours, mais de la façon de fonctionner, depuis les années 1980, de la fonderie Favi, nichée à Hallencourt, en Picardie. A l’origine de cette organisation, Jean-François Zobrist. Quand le métallurgiste prend les rênes de la société en 1983, il passe quatre mois à tourner dans l’usine. « Je n’ai vu que des conneries, plaisante ce « retraité » de 72 ans, qui anime désormais des conférences dans le monde entier. J’ai constaté que les ouvriers savaient régler et contrôler. J’ai supprimé les postes de contrôleurs. » La recette fonctionne.
L’entreprise est passée de 6 à 400 salariés, et réalise aujourd’hui près de 72 millions d’euros de chiffre d’affaires. « Dans ce système décentralisé, chaque unité de fabrication, autonome, travaille pour un client ou une famille de produits », explique Dominique Verlant, qui a succédé en 2008 à Jean-François Zobrist avec la même philosophie. Chacune des douze miniusines est composée de 20 à 30 opérateurs de fabrication, d’un leader – qui a été coopté par ses collègues -, et d’un parrain qualité. Ils gèrent les horaires et les congés en fonction de la charge de travail, et les leaders s’occupent eux-mêmes des achats et des commandes. Seul le bureau d’études a survécu comme fonction support. « C’est le bon ouvrier qui fait la bonne usine », conclut Jean-François Zobrist.

6 Les salariés tu feras grandir

Responsable de rayon, directeur de magasin, merchandiseur et responsable de communication chez B’twin, responsable RH, directeur régional, et maintenant DRH France. Voici, dans les grandes lignes, les seize ans du parcours de Nicolas Cabaret à Decathlon. Ce fou de football n’a pas étudié la communication ou le droit du travail, mais est le parfait exemple de ce que souhaite l’enseigne de sport pour ses 20 000 collaborateurs répartis dans 280 magasins. Tous commencent en bas de l’échelle et évoluent parmi les 300 postes très variés que compte l’entreprise. « Chaque collaborateur se voit attribuer très tôt des responsabilités, même s’il n’est pas encore formé. C’est ce qui fait grandir. On apprend en faisant », explique Nicolas Cabaret. Decathlon détecte ses talents au cours d’entretiens de développement et de décision mensuels, réalisés avec les managers ; prône le droit à l’erreur ; et mise sur la formation, par le biais de moniteurs maison envoyés en magasins et de stages au siège pour les postes à responsabilités.

7 Le dialogue tu encourageras

Le dialogue est sans cesse encouragé à Salti. Pour la troisième année, par exemple, une « semaine du bien-être » permet à chacun de tisser des liens de façon ludique hors hiérarchie. De façon plus classique, les 370 salariés pratiquent aussi l’entretien individuel. Sauf qu’ils n’en passent pas un par an, mais quatre ou cinq. Il y a l’entretien annuel, pendant lequel on parle stratégie, objectifs, évolution, et dont le compte rendu est transféré aux ressources humaines. Les trois ou quatre autres, appelés « entretiens plaisir/déplaisir », sont beaucoup plus informels et très courts. « L’idée est de se poser cinq à dix minutes, pas forcément autour d’un bureau, avec son N+1, pour se dire ce qui va et ce qui pèche ou prend trop d’énergie », explique Barbara Thesse, responsable RH du groupe spécialisé dans la location de matériel pour les professionnels. Le collaborateur propose des solutions pour améliorer la situation. La discussion ne remonte pas aux RH. La société, qui compte 32 agences en France, a pu constater les effets de la mise en place de cette méthode de management. « C’est quelque chose qui fait la différence, assure Barbara Thesse. Dans nos valeurs et nos projets, nous voulons être le meilleur employeur de la profession. Ces discussions nous donnent des pistes d’amélioration. Dans notre secteur, nous avons tous la même offre de produits, on fait la différence avec des collaborateurs bien dans leur peau. » Pour plus d’efficacité, Salti utilise l’outil d’autoévaluation Backfeed, qui permet aux salariés de répondre à un questionnaire en cochant des nuages ou des soleils pour donner leur état d’esprit à leur supérieur avant l’entretien. L’outil, utilisé pour les entretiens annuels, est en train d’être développé pour les rendez-vous plaisir/déplaisir.

8 La hiérarchie tu supprimeras

Quand la patronne de Posson Packaging a reçu la Légion d’honneur, en guise de discours, elle énuméra les prénoms de la centaine de salariés de la PME de Sablé-sur- Sarthe, pour les remercier un à un. Un peu démago, la PDG ? A l’écouter, pas vraiment : « Il y a quelques mois, nous avons investi 3 millions d’euros dans une machine. Ce sont ses utilisateurs directs ont fait les voyages d’études, l’audit, et qui l’ont choisie. Ensuite, on a payé. » Le management chez Posson (25 millions d’euros de chiffre d’affaires) est horizontal et structuré autour d’un réseau social interne accessible à tout moment, via des écrans. Une démocratie participative permanente instaurée il y a une dizaine d’années, qui a entraîné la disparition de l’organigramme et le départ des cadres. « Il n’y a plus de demandes non formulées ou de rétention d’information. Le pouvoir ne s’exerce que par le partage des connaissances », explique Sylvie Casenave-Péré, pour qui la pire des choses en entreprise est l’isolement.

9 La survie tu dépasseras

« Vivre ou survivre », chantait Daniel Balavoine en 1982. Pour le consultant et ancien publicitaire Aubry Pierens, auteur de Un regard peut tout changer (Salvator), cette alternative doit être au centre de nos existences, y compris comme manager ou salarié. Le secret du bonheur en entreprise ? Etre ailleurs que dans la survie, qui a deux acceptions : vivre plus tard, ou perdre avant la mort l’usage des facultés de la vie. Cette affaire de survie ou de vie est primordiale : « Demain, au bureau, en comité de direction, vous en ressentirez la pertinence ; elle vous apparaîtra sous-jacente aux orientations stratégiques qu’on vous demandera d’approuver », explique Pierens, pour qui ce questionnement permet de regarder le monde avec d’autres yeux. « Jaillissement et surabondance » doivent remplacer « la gestion des pertes »

10 Les handicapés tu accueilleras

Alors que nombre de sociétés paient l’amende plutôt que d’avoir à employer des handicapés, l’industriel Armor a comme ambition de faire passer leur proportion dans le personnel du seuil légal de 6 % à 10 %. « La personne qui a un handicap libère les autres de la peur de demander de l’aide. Cela crée de la solidarité et génère un esprit d’entreprise très fort », explique le patron, Hubert de Boisredon, un HEC passé par Rhodia, qui contribua jadis au développement du microcrédit en Amérique latine. Pour ce qu’il considère comme une « innovation sociétale à mettre au cœur de l’entreprise », il a travaillé avec Philippe Pozzo di Borgo, le héros du film Intouchable, à l’établissement de programmes d’insertion. Des formations au langage des signes sont, par exemple, en cours pour accueillir de nombreux sourds-muets. Pour Boisredon, il est indispensable d’« accueillir la fragilité au sein de l’entreprise, tant la présence de handicapés est une chance, pas un problème ». Un point de vue auquel souscrivent les 277 salariés actionnaires qui contrôlent le groupe au côté de ce manager humaniste, qui a pris en 2004 les rênes du fabricant de cartouches d’encre en difficulté. Aujourd’hui, Armor est devenu une pépite de l’industrie française, et réalise 80 % de ses 224 millions d’euros de chiffre d’affaires à l’international.

Auteurs : Chloé Dussapt et Pierre-Henri de Menthon

Repéré sur : www.challenges.fr

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Désengagement des salariés. Et les Patrons dans tout ça ? #transfonum

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Aujourd’hui tout le monde parle du désengagement du salarié, mais qui parle du désengagement des équipes de direction, des Dirigeants et des patrons ?

Dans une famille ou une communauté quand les leaders vont mal et transmettent du doute, de la peur et un manque de courage, les effets sont dévastateurs pour l’ensemble des individus qui les entourent. Les collaborateurs infantilisés depuis des décennies ne sont que le reflet de leurs « parents » ou « chefs » de communauté. Ils sont le reflet d’une culture du doute et du contrôle. Ne nous laissons pas avoir par la mode qui consiste à ne parler que des salariés.

Regardons plus loin et voyons ensemble quels leviers existent pour décomplexer nos organisations, nous réinventer, retrouver courage, confiance et envie.

ET SI LES SALARIES DÉSENGAGÉS N’ÉTAIENT QU’UNE DIODE ROUGE QUI CLIGNOTE ET QUE PERSONNE NE VEUT VOIR ?

Il y parfois des signaux faibles qui en s’amplifiant doivent nous alerter sur des responsabilités et des phénomènes éminemment plus grands.

Voici quelques éléments intéressants à observer actuellement :

  1. De récentes études de DELOITTE et du GALLUP Institute annoncent des chiffres record et alarmants concernant le désengagement et la qualité de vie des collaborateurs au travail (QVT). [1] & [2]
  2. La législation sur le droit du travail change radicalement dans notre pays vers moins de stabilité sociale et plus de flexibilité, plus de diversité.
  3. Une enquête interne de la Société Générale réalisée peu avant 2017 nous livre les chiffres incroyables de 5 000 collaborateurs (22% des sondés) qui déclarent être en situation de stress élevé. Chez BNP Paribas le nombre de salariés en sur-stress dans le réseau commercial a bondi en moins de 4 ans, 1 salarié sur 2 y est concerné. [3]
  4. Des sociétés comme SFR, FREE et LIDL se retrouvent au cœur de scandales managériaux qui illustrent une forme d’harcèlement et de mal-être au travail.
  5. Divers secteurs et entreprises jusqu’alors épargnées comme Microsoft ou Oracle ont recourt à des plans de licenciement importants et rapides.
  6. Télémarketeurs, analystes, secrétaires, dockers, employés de banque, réceptionnistes, arbitres sportifs, chauffeurs, caissiers, comptables, ouvriers assembleurs… Tous ces métiers et bien d’autres ont une très forte probabilité, supérieure à 95% selon l’étude de l’Université d’Oxford réalisée par Carl BENEDIKT FREY et Michael A. OSBORNE, d’être remplaçables par des machines d’ici moins de 20 ans. [4]
  7. Le revenu universel de base est peu à peu brandi comme la seule alternative crédible à la disparition programmée de dizaines de milliers d’emploi avec l’avènement du digital et l’essor de l’intelligence artificielle.

Alors oui, le désengagement des collaborateurs n’est plus le problème majeur. Il est tout comme une diode rouge silencieuse qui clignoterait devant nos yeux et nous préviendrait d’une situation beaucoup plus complexe. Cette diode semble nous dire : « Soit tu attends en croyant que ta réinvention se fera toute seule, soit tu prends tes responsabilités et tu acceptes que nous traversions une crise majeure. Tu en parles, tu libères la parole et tu te mets enfin en mouvement. Tu anticipe avec tes pairs afin de mieux vivre ton futur de Dirigeant, de freelance ou de salarié ». Cette diode à nous de la voir, que nous soyons du Top Management, des opérations terrain ou indépendant.

Pour le bien-être de chacun et pour la pérennité des entreprises, les Comex, les Dirigeants et l’ensemble des collaborateurs doivent se réinventer de fond en comble. Ainsi ils pourront accompagner la réinvention globale de leur organisation.

L’enjeu est donc éminemment plus grand que le simple désengagement ou que la simple gestion d’une meilleure qualité de vie au travail. Pour le bien-être de chacun et pour la pérennité des entreprises, les Comex, les Dirigeants et l’ensemble des collaborateurs doivent se réinventer de fond en comble. Ainsi ils pourront accompagner la réinvention globale de leur organisation.

Ces dernières ne doivent pas juste se transformer, elles doivent se réinventer en continu. La transformation fonctionne dans un environnement lent et relativement prévisible, quand la réinvention permet de s’appuyer sur son ADN et sa raison d’être pour développer une forme d’adaptabilité et d’agilité permanentes.

C’est par exemple l’idée de faire fonctionner ensemble et de concert l’alignement stratégique et l’agilité organisationnelle. Une idée développée par Eric DELAVALLÉE dans son ouvrage « Transformer son organisation : alignement stratégique et agilité organisationnelle » paru aux éditions MAXIMA. D’autres ouvrages sur l’entreprise libérée ou les nouveaux modèles d’organisations parmi lesquels « Reinventing organizations » de Frédérique LALOUX ou « Leaders du 3ème type » de Gérald KARSENTI (tout nouveau CEO France d’ORACLE) sortis aux éditions EYROLLES, peuvent également nous éclairer ou nous inspirer sur la façon dont une organisation et ses collaborateurs doivent évoluer pour rester adaptés et compétitifs.

Dans son ouvrage Frédérique LALOUX nous expose par exemple l’apport indispensable d’une gestion éclairée de son ego et l’intérêt de développer l’intelligence de soi. Il nous encourage à développer notre capacité à grandir constamment et à voir les choses en méta-position, une prise du recul et une réflexion « hors du cadre », « out of the box ». Ce, en ayant posé un cadre structurant et nécessaire qui permette d’ouvrir plus naturellement des espaces d’autonomie et d’innovation au sein de l’organisation.

Dans le cadre de la transformation numérique par exemple et pour ne citer qu'elle, ne vous étonnez pas si parmi les #8 grandes tendances pour 2018 [4 bis] que le HUB INSTITUTE (Think Tank Digital devenu une référence en la matière) a identifié, on retrouve :

  • #4 - l'exemplarité du management
  • #5 - la gestion des talents et de leur empowerment
  • #6 - la réinvention de la culture ou culture reboot

Autant de signaux qui doivent nous encourager à prendre personnellement et collectivement les choses en main avant qu'il ne soit trop tard.

DE QUEL COURAGE ET DE QUELLE EXEMPLARITÉ FONT DONC PREUVE LES PATRONS ET LES EQUIPES DE DIRECTION ?

La plupart des actionnaires au travers de leurs Comités Exécutifs ne donneront pas la possibilité à leurs cadres Dirigeants de se réinventer pour changer leur rapport à eux-mêmes et à la crise sociétale que nous traversons.
Si ces derniers ne se manifestent pas, ne font pas preuve de courage, ils finiront par se faire remplacer par les nouvelles générations plus adaptées à l’époque et bien plus audacieuses.

Sous couvert de « collaborateurs désengagés » et de « gestion des talents » on ne regarde que très peu les dirigeants et leur manque d’exemplarité et de courage. Force est de constater que les entreprises sont en train de faire, pour une majorité, ce qui lentement les tue.

Tout comme un individu dans sa zone de confort, elles font inconsciemment ce qu’elles connaissent déjà. Elles font ce que leur dicte leurs peurs, leurs angoisses et leur manque de confiance. In-fine cet état d’esprit se diffuse en cascade via l’ensemble des collaborateurs et génère une culture figée qui freine l’enthousiasme, la performance et l’adaptabilité. Il est évident que la majorité des organisations n’accepteront, ni d’engager leur réputation en tentant des choses disruptives (qui cassent les codes établis), ni d’investir de leur temps pour rater et réajuster. Elles investiront encore moins de leur argent dans l’empowerment (rendre autonomes, développer les savoirs-êtres et l’intelligence émotionnelle) profond de leurs cadres et de l’ensemble de leurs collaborateurs.

Comment imaginer, dès lors, l’invention de futurs business-models porteurs et audacieux ? Les entreprises continueront à investir sur les solutions du passé. Elles privilégieront la rentabilité à court terme. C’est en effet ce que le cadre semble leur imposer : la loi d’un marché ultra-libéral, des fonds de pensions et des actionnaires qui réclament un ROI (retour sur investissement) à court terme et une législation qui se flexibilise.

C’est évident. Sans une grande introspection, sans courage, sans prise de risque forte et sans lâcher prise, impossible de se sortir de ces sables mouvants. Impossible de sortir de cette zone de confort qui tue à petit feu.

La plupart des actionnaires, au travers de leurs Comités Exécutifs, ne donneront pas la possibilité à leurs cadres Dirigeants de se réinventer pour changer leur rapport à eux-mêmes et à la crise sociétale actuelle. S’ils ne se manifestent pas et ne font pas preuve de plus de courage, ces Dirigeants finiront par se faire remplacer par les nouvelles générations plus adaptées à l’époque et bien plus audacieuses.

Leur seule alternative à une réinvention courageuse et salvatrice ? Attendre que l’ouragan passe. Espérer qu’il ne causera pas trop de dégâts. Spéculer sur les ressources et les leviers d’économie immédiats. Faire du cost-killing en licenciant les collaborateurs ou en abandonnant des centaines d’entre eux dans d’immenses espaces modernes de co-working ou dans des dynamic office vides d’enthousiasme et d’accomplissements. Une étude « d’Engaging Workplace » menée par l’université Paris-Dauphine pour l’Observatoire de l’engagement [5], reconnaît d’ailleurs que l’espace de travail constitue un atout managérial mais ne représente en aucun cas, une condition première de l’engagement. Une preuve que les Dirigeants ne prenne pas ces signaux au sérieux, font preuve d’une grande lâcheté, d’un manque de discernement, voire d’un comportement malsain.

Ces Dirigeants compteront évidemment sur les démissions, les départs en retraite et les vagues de licenciements massifs. Une fois cela passé ils seront remplacés sans ménagement par des Dirigeants plus jeunes, qui si l’entreprise n’a pas disparu depuis, récolteront le fruit abîmé de leur attentisme. Un fruit pourri nourri par la décomposition d’une communauté de femmes et d’hommes sacrifiés sur l’autel de la peur, sur l’autel de l’ultra-capitalisme.

UN SUCCÈS POSSIBLE GRÂCE A DES EFFORTS RÉPÉTÉS ET UNE CONNEXION DIFFÉRENTE A SOI ET A L’ENVIRONNEMENT

En tant que Dirigeants, en tant que collaborateurs terrain, savez-vous ce qui nous manque le plus pour accomplir cela ? Du courage.
Quand les choses bougent vite, le courage et l’audace sont les deux principales postures qui permettent de franchir les obstacles et les épreuves.

Donc non, les salariés désengagés ne sont pas un problème majeur, simplement une diode rouge qui clignote et que personne ne veut voir. Plus vite les Dirigeants, les patrons et les collaborateurs accepteront de se confronter au nouveau paradigme sociétal, plus vite ils pourront prendre en main leur avenir et être en posture de proactivité. Ils pourront ainsi anticiper, agir différemment ; ils subiront des revers certes mais ils finiront par accomplir ce pour quoi ils se seront réengagés.

Quel premier pas réaliser ? Dans les organisations trop sclérosées certains abandonnent et quittent avec beaucoup d’incompréhension et de peine des employeurs qui ne les ont pas respectés. Souvent après des décennies de bons et loyaux services ; ils décident d’aller travailler ailleurs. Pour eux bien entendu mais aussi pour quelque chose de plus grand. Ils s’orientent souvent vers des organisations qui sont en train de bâtir quelque chose de différent, quelque chose de plus équitable et de meilleur. Ils s’y retrouveront pleinement et leur cheminement sera un succès à condition qu’ils accomplissent un grand travail sur eux-mêmes. A condition qu’ils restent alertes et se réinventent constamment alors oui, ils développeront leur « employabilité » en travaillant sur leurs « savoirs-êtres », en développant l’estime d’eux-mêmes, en développement leur amour propre et leur confiance. Ils auront fait ce qu’il faut pour être prêts et agiles.

En tant que Dirigeants, en tant que collaborateurs terrain, savez-vous ce qui nous manque le plus pour accomplir cela ? Du courage. Quand les choses bougent vite, le courage et l’audace sont les deux principales postures qui permettent de franchir les obstacles et les épreuves. Il faut accepter d’être fébrile, d’avoir les « chocottes » et de se lancer dans l’inconnu. Tandis que des femmes et des hommes comme Thierry WILLIEME et Dalila BAHA co-fondateurs de WISDOM Paris œuvrent à diffuser les preuves de l’efficacité d’un management bienveillant au service de l’Homme et de la performance, que des startupers du LAB RH dont Jérémy LAMRI et Boris SIRBEY ses deux co-fondateurs, se battent chaque jour pour décoincer l’environnement social lourd et sclérosé des entreprises françaises, que les Dirigeants du réseau EVH font le pari de mettre l’humain, l’alignement, le vivant (les émotions, ce qui nous meut) au cœur de leurs organisations, qu’enfin certains chercheurs et professeurs de Rochester, d’Harvard, de la Sorbonne ou d’HEC portent le message d’une entreprise porteuse de sens, de bienveillance, la communauté du travail semble se scinder en deux catégories. Les anciens patrons et les anciens collaborateurs, bloqués dans le passé. Les patrons et les collaborateurs agiles qui développent leurs talents, leurs forces et leur connexion à eux même et à leur écosystème.

Attention, il ne s’agit pas là des patrons ou des collaborateurs qui brandissent intellectuellement le sceau du changement ou de la #transfonum. Il s’agit de femmes et d’hommes qui se bousculent et qui se mettent en difficulté. Des femmes et des hommes qui se mettent volontairement en zone de fébrilité, en zone de « danger ». Ils prennent des risques pour grandir et se préparer au futur.

Savez-vous ce qui fait la différence entre penser intellectuellement une chose et la vivre, l’incarner ? Savez-vous quelle est la différence entre le fait de comprendre intellectuellement une situation et le fait de prendre réellement conscience des enjeux, des opportunités et des risques qui lui sont liés ? Ce sont nos ressentis et nos émotions. C’est notre manière de faire vibrer cette situation en nous, d’aligner notre tête, notre cœur, nos tripes et notre corps. Notre manière d'accepter de vivre la chose pleinement.

SE RÉINVENTER POUR GRANDIR ET "PERFORMER" : CONNAISSANCE DE SOI ET INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

Fut une époque où les modes de communications et d’interactions permettaient de prendre le temps de rattraper la locomotive. Vous vous en doutez, aujourd’hui les étapes du changement sont de plus en plus rapides.

C’est une des raisons qui expliquent que l’IE (Intelligence Emotionnelle), une meilleure conscience/connaissance de soi, seront un atout majeur pour ne pas dire indispensable pour réussir.

Une fois dit cela, quelles sont les pistes de réinvention ? Vous allez voir qu’il est inutile de chercher bien loin. Vous avez sûrement déjà entendu parler de la courbe du changement ou de la courbe du deuil d’Elisabeth KUBLER ROSS [6]. Celle-ci possède plusieurs étapes émotionnelles et cognitives comme : le refoulement associé à une forme d’agacement, de frustration profonde et de stress, la prise de conscience associée à la fébrilité, le rejet associé à la colère, l’acceptation associée à la perte de repère à une sensation de vide, puis l’action, l’adaptation associée à l’effort, au risque, à l’expérimentation, à l’envie et au plaisir. Fut une époque où les modes de communications et d’interactions permettaient de prendre le temps de rattraper la locomotive. Vous vous en doutez, aujourd’hui les étapes du changement sont de plus en plus rapides. C’est une des raisons qui expliquent que l’IE (Intelligence Emotionnelle), une meilleure conscience/connaissance de soi, seront un atout majeur pour ne pas dire indispensable pour réussir.

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Ce serait un manque de pragmatisme incroyable que de ne pas chercher à améliorer et développer ses connexions neuronales (celles du cerveau, du cœur et des intestins) alors que l’on sait aujourd’hui que la plasticité du cerveau reste grande y compris à un âge avancé [7]. Apprendre peu à peu à tirer le meilleur parti de son système cérébral, nerveux et énergétique se révèle être un atout majeur dans un monde d’hyper connectivité et de changement permanent qui peut rapidement engendrer stress, anxiété et repli sur soi.

LA PUISSANCE DE VOS EMOTIONS : 3 QUESTIONS CLEFS POUR OUVRIR LE PROCESSUS DE REINVENTION

Une intelligence émotionnelle développée, une meilleure conscience de soi et une meilleure connaissance de soi permettent :

  • De s’ouvrir aux signaux du Monde extérieur et de détecter plus vite les grandes évolutions pour mieux s’y adapter et saisir les opportunités.
  • De lâcher prise pour orienter son énergie vers plus d’efficacité, augmenter la confiance en soi et au sein des relations interpersonnelles.
  • D’oser, de se permettre de rater et d’apprendre de ses échecs ponctuels pour en faire des réussites sur les moyens et longs termes.
  • De s’aligner avec ses intentions profondes et de transformer des situations de stress en source de croissance, d’améliorer sa qualité de vie

Les 3 questions que vous devez vous poser sont donc simples :

  1. A quelle extrémité de ce nouveau paradigme de l’entreprise vous situez-vous ? En tant que collaborateur interdépendant ou en tant que Leader d’une organisation êtes-vous en zone de réinvention ou en zone de confort ?
  2. Quel est votre environnement actuel et quelles décisions courageuses prenez-vous chaque mois ou trimestre ? Par exemple quelle est la dernière décision courageuse et audacieuse que vous avez prise ?
  3. Quelles actions concrètes d’empowerment (développement de la gestion de vos émotions, de vos talents, de vos forces, de vos savoirs-être) avez-vous déjà mises en place ?

Si vous répondez avec sincérité à ses 3 questions, vous serez capable de savoir si oui ou non vous êtes en cours de réinvention et le cas échéant prendre conscience d’une nécessité d’entrer en mouvement. Vous pouvez partager vos réponses dans les commentaires, je serai heureux d’en discuter avec vous. Belles réinventions ! 😊

POUR ALLER PLUS LOIN : DES LABS POUR LA RÉINVENTION DES DIRIGEANTS

« J'ai adoré la simplicité des mots, des actions pour se mettre en mouvement .... Tout parait simple en fait, il faut juste "bouger" individuellement et prendre part à la transformation... le reste suivra ! »
Matthieu FOUCART - Directeur Général – NORAUTO France

 

Avec NAPE Culture & Agility, nous venons de réaliser un LAB expérientiel destiné aux membres de Comex et Codir qui a rassemblé près d’une cinquantaine de PDG, DG, VP RH et DRH durant une journée entière. Depuis deux ans nous travaillons avec les Dirigeants pour les aider à accélérer leur réinventions individuelles et collectives.

Le BIG LAB, puisque c’était son nom, a permis à des Dirigeants d’entreprises comme NORAUTO, ABILWAYS, KIABI, BERTRANDT, ORANGE, SEB, PMI, AIR-FRANCE, d’apprécier à quel point certaines réflexions et mises en situation pouvaient engager une réinvention rapide des postures et remobiliser les équipes. Les LABs sont des programmes au séquençage et rythme précis, bâtis autour de 6 dimensions et 3 thématiques majeurs, qui sont :

  • Une meilleure connaissance de soi,
  • Développer son intelligence émotionnelle
  • Réinventer, co-designer de nouvelles pratiques et process
« J’ai ressenti beaucoup de bienveillance de la part des groupes et des animateurs… Je repars avec des convictions, beaucoup d’inspiration et du plaisir partagé ! »
Mélanie DAUNY - Directrice Générale Adjointe – GROUPE ABILWAYS

Ces LABs sont destinés à développer l’agilité des équipes de Directions, à accélérer les changements de pratiques et à améliorer les interactions. Nous avons décidé d’accompagner le Top Management des entreprises lorsque nous nous sommes rendu compte qu’accompagner uniquement la transformation des managers et collaborateurs sans prendre soin de commencer par le sommet de la hiérarchie devenait rapidement source de frustration, de crispation et de déception pour les équipes concernées.

Article écrit par Selim SAADI le lundi 16 octobre 2017. Selim est co-fondateur dewww.napeca.com.

NAPE Culture & Agility est une startup-conseil spécialisée dans la réinvention - les transformations - des équipes de Direction, du TOP Management et du middle management grâce à des LABs expérientiels, programmes de formation minutieusement séquencés pour accélérer les changements de postures et les pratiques en permettant des prises de conscience émotionnelles complètes et rapides au sein des équipes.

[1] http://news.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx

[2] https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/talents-et-ressources-humaines/articles/qualite-de-vie-au-travail-et-la-bienveillance.html

[3] https://www.alternatives-economiques.fr/salaries-banques-haute-pression/00080733

[4] https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/efficacite-productivite-personnelle/0212070422843-engagement-des-salaries-l-espace-de-travail-n-est-pas-une-condition-suffisante-309617.php

[4 bis] http://hubklub.hubinstitute.com/hubreport/hubforum-tendances-transformation-digitale/

[5] https://www.humanite.fr/47-des-emplois-seraient-automatisables-dici-20-ans-549348

[6] https://fr.wikipedia.org/wiki/Elisabeth_K%C3%BCbler-Ross

[7] http://sante.lefigaro.fr/actualite/2012/10/19/19319-letonnante-plasticite-cerveau-humain

La réussite - Histoire du « couteau à beurre et de la noix de coco »!

Pourquoi certaines personnes réussissent?

Les 7 principales attitudes des personnes qui atteignent leurs objectifs!

  • Croire en soi!
  • Proposer de nouvelles idées et osez les essayer!
  • Apprendre continuellement 
  • Écouter "les signaux faibles" *
  • Assumer ses erreurs et regarder les succès
  • Redoubler d'efforts!
  • Ne pas abandonner!

*Les signaux faibles sont des messages qui précédent les changements à venir et donc les opportunités à saisir, mais faut-il encore les entendre!

Si je vous demande d’ouvrir une noix de coco avec un couteau à beurre,

quelle sera votre réaction?

85% des personnes vont rires et ne pas imaginer un instant que cela puisse être possible (et donc, ne jamais essayer et passer à l’action)!

10% des personnes vont être intéressées de voir, si cela est possible (ouverture)!

3% des personnes vont y croire!

2% vont essayer!

Et vous qu’allez-vous faire?

Alors possible ou non?

 

Je vous partage quelques citations à garder en mémoire :

Cela semble toujours impossible jusqu’à ce qu’on y arrive.
— N. Mandela
L’action est la première marche vers le succès.
— Pablo Picasso
Ce qui est difficile prend du temps, ce qui est impossible en prend un peu plus.
— F. Nansen
Échouer, c’est avoir la possibilité de recommencer de manière plus intelligente.
— Henry Ford
Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme.
— Winston Churchill
Croire en quelque chose et ne pas le vivre, c’est malhonnête.
— Gandhi
La plus grande barrière au succès, la peur de l’échec.
— Sven Goran Eriksson
La plupart des choses qui valent le coup ont été déclarées impossible, jusqu’à ce que quelqu’un y arrive.
— L. D. Brandeis

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Philippe Zinser et Sabine Pouillion, Happy-Culteurs RH