Pourquoi forme-t-on les managers, mais si peu les employés à bien collaborer ?
Depuis des années, les rayons de librairie, les formations RH, les podcasts business et les articles LinkedIn débordent de conseils sur comment être un bon manager : mieux déléguer, motiver, coacher, donner du feedback, gérer les conflits, inspirer une équipe.
Mais une question reste presque taboue : comment être un bon collaborateur ?
Pas seulement un employé “gentil”, “docile” ou “productif”. Un vrai bon collaborateur : fiable, responsable, constructif, capable de recevoir du feedback, de communiquer clairement, de travailler en équipe, de gérer son énergie, de comprendre les priorités, de contribuer sans attendre qu’on lui explique tout trois fois.
Or, dans la plupart des entreprises, on suppose que cela vient tout seul.
C’est probablement l’une des plus grandes incohérences du monde du travail moderne : on investit pour apprendre aux managers à mieux gérer les humains, mais on investit beaucoup moins pour apprendre aux humains à mieux travailler ensemble.
Et cette incohérence coûte cher.
Selon Gallup, l’engagement mondial des employés est tombé à 20 % en 2025, son plus bas niveau depuis 2020, avec un coût estimé à 10 000 milliards de dollars en perte de productivité mondiale. Gallup précise aussi que la baisse récente de l’engagement vient surtout de l’effondrement de l’engagement des managers, passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025.
Mais cette lecture est incomplète. Oui, les managers sont essentiels. Mais une entreprise ne peut pas reposer uniquement sur la qualité de ses managers. Un bon management ne compensera jamais durablement une culture où les collaborateurs ne sont pas formés à collaborer.
Le mythe confortable : “Si les employés ne vont pas bien, c’est la faute du manager”
Il y a une idée très populaire dans les entreprises : si une équipe dysfonctionne, c’est forcément un problème de management.
Parfois, c’est vrai. Un mauvais manager peut détruire la motivation, créer de la peur, bloquer les talents, épuiser les équipes.
Mais soyons honnêtes : cette explication est devenue trop facile.
Elle évite de poser une autre question, beaucoup plus dérangeante : et si certains collaborateurs n’avaient jamais appris à être de bons collaborateurs ?
On demande aux employés d’être autonomes, mais on ne leur apprend pas l’autonomie.
On leur demande de communiquer, mais on ne leur apprend pas la communication professionnelle.
On leur demande de gérer les priorités, mais on ne leur apprend pas la priorisation.
On leur demande d’accepter le feedback, mais on ne leur apprend pas à le recevoir sans se braquer.
On leur demande de travailler en équipe, mais on ne leur apprend pas les règles concrètes de la coopération.
Résultat : les entreprises créent parfois des salariés techniquement compétents, mais relationnellement désarmés.
Un collaborateur peut être excellent dans son métier, mais difficile à intégrer dans une équipe. Il peut être intelligent, mais incapable de clarifier ses attentes. Il peut être motivé, mais désorganisé. Il peut vouloir bien faire, mais mal interpréter les contraintes de l’entreprise. Il peut avoir du potentiel, mais manquer de maturité professionnelle.
Ce n’est pas toujours une faute individuelle. Souvent, c’est un défaut de formation.
Pourquoi parle-t-on plus du bon manager que du bon employé ?
Il y a plusieurs raisons profondes.
1. Parce que critiquer le collaborateur est devenu socialement sensible
Dire “il faut former les managers” est consensuel. Dire “il faut aussi former les collaborateurs à mieux collaborer” est plus risqué.
On peut vite être accusé de culpabiliser les salariés, de défendre l’entreprise contre les employés, ou de minimiser les problèmes de management.
Pourtant, former les collaborateurs n’est pas les blâmer. C’est les respecter.
Quand on refuse de parler des compétences comportementales attendues chez un employé, on laisse les gens deviner les règles du jeu. Ceux qui viennent de milieux professionnels ou personnels favorisés les comprennent parfois plus vite. Les autres avancent dans le flou.
Former à “être un bon collaborateur”, ce n’est pas demander l’obéissance. C’est donner les codes, les outils et les réflexes qui permettent de réussir dans un collectif.
2. Parce que l’entreprise préfère corriger le sommet plutôt que la base
Former les managers semble plus rentable : une personne formée peut influencer dix, vingt ou cinquante collaborateurs.
Mais cette logique a une limite. Un manager peut créer les conditions de la performance, mais il ne peut pas collaborer à la place de tout le monde.
Une équipe fonctionne quand les responsabilités sont partagées. Le manager doit clarifier, écouter, arbitrer, soutenir. Mais le collaborateur doit aussi préparer ses points, alerter tôt, respecter ses engagements, demander de l’aide correctement, documenter son travail, comprendre l’impact de ses retards, proposer des solutions au lieu de seulement signaler des problèmes.
La performance collective n’est pas une pyramide. C’est un contrat.
3. Parce que le mot “employé” est encore associé à l’exécution
Beaucoup d’entreprises parlent d’autonomie, d’agilité et de responsabilisation, mais continuent à traiter les collaborateurs comme des exécutants.
On les forme à des outils, des process, des logiciels, des normes. Mais beaucoup moins à la posture professionnelle : comment contribuer à une réunion, comment gérer un désaccord, comment dire non intelligemment, comment demander du feedback, comment comprendre les enjeux business de son poste.
C’est un paradoxe : on veut des collaborateurs responsables, mais on les forme surtout à exécuter.
4. Parce que les soft skills sont considérées comme “naturelles”
On suppose que la ponctualité, l’écoute, la fiabilité, l’esprit d’équipe, la clarté, le sens des priorités et la capacité à apprendre sont des qualités personnelles.
En réalité, ce sont aussi des compétences.
Elles s’observent, se travaillent, se pratiquent, se corrigent.
Le rapport TalentLMS 2026 montre d’ailleurs que 53 % des employés et la moitié des responsables RH estiment que les charges de travail laissent peu de place à la formation, même lorsqu’elle est nécessaire. Le même rapport indique que 46 % des employés et 49 % des responsables RH pensent que leur entreprise considère encore la formation comme du temps pris sur le “vrai travail”.
Voilà le cœur du problème : les entreprises veulent des comportements professionnels solides, mais elles traitent encore trop souvent l’apprentissage comme une activité secondaire.
Le bon collaborateur n’est pas un employé soumis
Il faut lever une ambiguïté importante.
Un bon collaborateur, ce n’est pas quelqu’un qui dit oui à tout. Ce n’est pas quelqu’un qui accepte la surcharge sans discuter. Ce n’est pas quelqu’un qui ne remet jamais en question son manager. Ce n’est pas quelqu’un qui sacrifie sa santé pour “l’équipe”.
Cette vision est dépassée, dangereuse et contre-productive.
Un bon collaborateur est plutôt quelqu’un qui sait créer de la valeur dans un cadre collectif.
Il comprend que son travail a un impact sur les autres. Il sait qu’un retard non signalé peut bloquer une équipe. Il sait qu’un message flou crée des malentendus. Il sait qu’un conflit évité trop longtemps devient un poison. Il sait que l’autonomie ne veut pas dire travailler seul dans son coin. Il sait que demander de l’aide trop tard coûte plus cher que demander de l’aide tôt.
Être un bon collaborateur, c’est développer une forme de maturité professionnelle.
Cela devrait s’apprendre aussi sérieusement que le management.
Ce que les entreprises devraient enseigner aux collaborateurs
Une formation “devenir un bon collaborateur” ne devrait pas être morale ou infantilisante. Elle devrait être pratique, concrète, mesurable.
Elle doit inclure :
La responsabilité professionnelle : comprendre ses engagements, alerter en cas de blocage, assumer ses erreurs, distinguer excuse et explication.
La communication claire : savoir formuler une demande, écrire un message utile, synthétiser un problème, éviter les non-dits.
La gestion des priorités : comprendre ce qui est urgent, important, stratégique ou secondaire.
La culture du feedback : demander un retour, l’accueillir, le transformer en action, donner un feedback sans attaquer.
La collaboration interpersonnelle : travailler avec des profils différents, gérer les tensions, éviter les jeux politiques.
L’autonomie réelle : ne pas attendre passivement les consignes, mais ne pas avancer non plus sans alignement.
La compréhension business : relier son poste aux objectifs de l’équipe, aux clients, aux coûts, aux délais et à la qualité.
L’apprentissage continu : savoir apprendre, désapprendre, se former, documenter ses progrès.
PwC montre dans son enquête mondiale 2025 que les salariés qui se sentent soutenus pour développer leurs compétences sont 73 % plus motivés que ceux qui se sentent le moins soutenus. L’étude indique aussi que les employés alignés avec les objectifs de leur direction sont 78 % plus motivés.
Autrement dit : un collaborateur devient meilleur quand il comprend où va l’entreprise, comment il peut progresser et pourquoi son rôle compte.
Le vrai problème : on attend des collaborateurs adultes dans des systèmes qui les infantilisent
C’est peut-être le point le plus sensible.
Beaucoup d’entreprises se plaignent du manque d’autonomie, d’engagement ou de responsabilisation de leurs employés. Mais elles organisent elles-mêmes des environnements qui réduisent l’autonomie.
Elles contrôlent beaucoup, expliquent peu.
Elles évaluent la performance, mais développent peu les compétences relationnelles.
Elles demandent de l’initiative, mais sanctionnent parfois l’erreur.
Elles parlent de confiance, mais multiplient les validations.
Elles veulent des collaborateurs engagés, mais ne leur donnent pas toujours de vision claire.
Dans ces conditions, l’employé apprend à se protéger plutôt qu’à contribuer.
Il attend les consignes. Il évite les risques. Il se limite à sa fiche de poste. Il devient prudent, parfois cynique. Puis l’entreprise appelle cela un “manque d’engagement”.
La vérité est moins confortable : on ne peut pas demander à des collaborateurs d’être responsables dans une culture qui ne leur apprend pas la responsabilité et ne leur donne pas l’espace pour l’exercer.
Ce que montre l’expérience terrain : la confiance transforme les collaborateurs en acteurs
Mon expérience en transformation organisationnelle depuis plus de 20 ans, notamment dans des démarches inspirées des entreprises libérées, aussi appelées entreprises collaboratives, confirme une réalité souvent sous-estimée : lorsque l’on fait réellement confiance aux collaborateurs, les résultats changent profondément.
Mais il faut être précis. La confiance ne consiste pas à dire aux équipes : “Débrouillez-vous.” Ce n’est pas l’absence de cadre, ni le retrait du management, ni une liberté improvisée. La confiance réelle demande au contraire beaucoup d’exigence : du temps, de l’écoute, de l’accompagnement, de la formation et du coaching.
Dans les organisations qui réussissent cette transformation, on ne se contente pas de demander aux collaborateurs d’être autonomes. On les aide à le devenir.
On leur donne accès à l’information. On clarifie les objectifs. On explique les enjeux. On leur apprend à décider, à coopérer, à gérer les tensions, à prendre des initiatives, à comprendre l’impact de leurs choix. On ne les infantilise plus, mais on ne les abandonne pas non plus.
Et c’est là que tout change.
Quand les collaborateurs se sentent considérés, formés et réellement impliqués, ils ne restent plus en périphérie de l’entreprise. Ils deviennent des acteurs engagés. Ils contribuent au développement, à l’amélioration continue, à l’innovation, à la qualité de service, à la résolution des problèmes opérationnels.
Plus important encore : dans les périodes difficiles, ils ne se positionnent plus seulement comme spectateurs des décisions prises “en haut”. Ils font partie des solutions.
C’est probablement l’un des enseignements les plus forts des entreprises collaboratives : un collaborateur à qui l’on fait confiance, que l’on accompagne et que l’on responsabilise peut devenir un formidable levier de transformation et de solution.
À l’inverse, une entreprise qui demande de l’engagement sans créer les conditions de cet engagement finit souvent par produire de la distance, de la méfiance et du désinvestissement.
La confiance réelle n’est donc pas un discours managérial. C’est un système. Elle se traduit dans les pratiques quotidiennes : la manière dont on partage l’information, dont on prend les décisions, dont on forme les équipes, dont on accepte l’erreur, dont on valorise les initiatives et dont on accompagne la montée en compétences.
C’est aussi pour cette raison qu’il devient urgent de former les collaborateurs. Dans une organisation plus collaborative, ils ne sont plus seulement là pour exécuter. Ils sont appelés à comprendre, proposer, arbitrer, coopérer et parfois décider. Ces responsabilités ne peuvent pas être décrétées. Elles doivent être préparées.
Une entreprise libérée ou collaborative ne fonctionne pas parce qu’elle supprime le management. Elle fonctionne lorsqu’elle développe une culture où chacun apprend à prendre sa juste place dans le collectif.
Pourquoi former les collaborateurs est aussi stratégique que former les managers
La transformation du travail rend cette question urgente.
L’intelligence artificielle, le travail hybride, la complexité des projets, les équipes internationales et les changements permanents exigent des collaborateurs capables d’apprendre vite, de coopérer intelligemment et de s’adapter.
Le World Economic Forum rappelle que son rapport Future of Jobs 2025 s’appuie sur plus de 1 000 grands employeurs, représentant plus de 14 millions de travailleurs, pour analyser les transformations du marché du travail d’ici 2030. Les grandes tendances citées incluent le changement technologique, l’incertitude économique et la transition verte.
Dans ce contexte, former seulement les managers est insuffisant. L’entreprise de demain ne pourra pas être performante avec quelques leaders compétents et une majorité de collaborateurs laissés seuls face aux nouvelles exigences.
Il faut démocratiser les compétences professionnelles fondamentales.
Une entreprise qui veut de bons employés doit arrêter de croire qu’ils apparaissent par magie
On ne devient pas un bon manager naturellement. C’est pour cela que les entreprises proposent des formations en leadership, en communication, en gestion des conflits, en feedback, en conduite du changement.
Alors pourquoi croire qu’on devient naturellement un bon collaborateur ?
C’est incohérent.
Un bon collaborateur se construit par l’expérience, mais aussi par l’accompagnement. Par des règles claires. Par des feedbacks réguliers. Par une culture qui valorise autant la coopération que la performance individuelle. Par des formations qui expliquent concrètement ce que signifie “bien travailler avec les autres”.
Le rapport LinkedIn Learning 2025 souligne que les freins au développement de carrière viennent souvent du manque de soutien : 50 % des répondants citent le manque de soutien des managers, 45 % le manque de soutien des employés eux-mêmes et 33 % le manque de soutien des équipes talent/RH.
Ce chiffre est intéressant, car il montre que le développement professionnel n’est pas bloqué uniquement par la hiérarchie. Il est bloqué par tout le système : managers débordés, employés peu accompagnés, RH sous pression.
le futur du travail appartient aux entreprises qui formeront tout le monde
La question n’est pas de choisir entre former les managers ou former les collaborateurs.
Il faut faire les deux.
Former les managers sans former les collaborateurs crée une relation déséquilibrée : le manager devient responsable de tout, y compris de comportements que l’entreprise n’a jamais pris le temps d’enseigner.
Former les collaborateurs sans former les managers serait tout aussi absurde : les employés progresseraient dans des environnements parfois incapables de les écouter, de les guider ou de leur faire confiance.
La vraie performance vient d’un double mouvement : meilleurs managers, meilleurs collaborateurs, meilleure culture collective.
Former les collaborateurs, c’est donc bien plus qu’un sujet RH. C’est un choix de modèle d’entreprise. Les organisations qui avancent vers plus de confiance, de responsabilisation et de collaboration montrent qu’un salarié bien accompagné peut devenir bien plus qu’un exécutant : il peut devenir un partenaire de la performance collective.
Mais cela suppose d’arrêter de croire que l’engagement se réclame. L’engagement se construit. Il se construit par la confiance, la formation, le coaching, la clarté et la reconnaissance du rôle essentiel que jouent les collaborateurs dans la réussite de l’entreprise.
Le bon collaborateur n’est pas un accident. Ce n’est pas seulement une personnalité. Ce n’est pas un “talent naturel”.
C’est le résultat d’un environnement qui explique, forme, responsabilise et soutient.
La question n’est donc plus : “Pourquoi les employés ne sont-ils pas assez engagés ?”
La vraie question est :
Qu’avons-nous réellement mis en place pour leur apprendre à bien contribuer ?
Philippe Zinser
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Les bonnes questions à se poser ?
Comment devenir un bon collaborateur en entreprise ?
Pourquoi former les employés aux soft skills ?
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Comment responsabiliser les salariés sans les contrôler ?
Quelle formation proposer pour améliorer l’esprit d’équipe ?
Comment développer l’autonomie des collaborateurs ?
Comment créer une entreprise collaborative ?
Pourquoi la confiance améliore-t-elle l’engagement des employés ?
Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
Comment transformer les employés en acteurs de l’entreprise ?
