confiance

C’est scientifiquement prouvé ! Découvrez comment augmenter le niveau d’engagement et de performance de vos collaborateurs!

Avez-vous déjà entendu parlé de l’effet Pygmalion?

Si la réponse est non, ce n’est pas grave, il y a de grande chance que vous appliquiez cette méthodologie naturellement dans certaines situations.

Avez-vous déjà dit à une personne de votre entourage, parents, enfants, amis ou collègues,  ce type de phrase :

C’est sûr que tu vas y arriver, ta persévérance te permettra de tout réussir!
Misez sur les effets de la confiance!.png

Et bien, vous ne le savez peut-être pas mais vous venez d’augmenter son niveau de réussite de 50% tout simplement par cette phrase! Bien sur, il faut réellement y croire!! Pas de phrase bâteau ou passe-partout…de la sincérité!

Vous en doutez?

Alors, ouvrez-vous et découvrez ce que la science nous apprend sur le sujet.

Commençons par l’expérience sur les rats réalisée par Robert Rosenthal un psychologue américain professeur à l'université de Californie à Riverside.

Rosenthal a découvert l'effet Pygmalion en réalisant l'expérience suivante : il a séparé au hasard douze rats en deux groupes égaux, puis a donné chaque groupe à six étudiants chargés de les faire traverser un labyrinthe.

Il a informé le premier groupe que leurs rats ont été sélectionnés d'une manière extrêmement sévère : « on doit donc s'attendre à des résultats exceptionnels de la part de ces animaux ».

Il a informé le second groupe que leurs rats n'ont rien d'exceptionnel et que pour des causes génétiques, il est fort probable qu'ils auront même du mal à trouver leur chemin dans le labyrinthe.

Les résultats confirment très largement les prédictions fantaisistes effectuées par Rosenthal : certains rats du groupe no 2 ne quittent même pas la ligne de départ.

Après analyse, il s'avère que les étudiants qui croyaient que leurs rats étaient particulièrement intelligents leur ont manifesté de la sympathie, de la chaleur, de l'amitié, et inversement.

Bon, vous allez me dire qu’il s’agit de rats et non d’humains!

Alors, l’expérience a été renouvelée sur des enfants!

Rosenthal et Lenore Jacobson ont recommencé dans l’école Oak School à San Francisco, aux États-Unis, en jouant uniquement sur les attentes favorables des professeurs.

Ils choisissent pour leur expérience un quartier pauvre, délaissé de la politique et où habitent un nombre important de familles immigrées vivant dans des conditions très difficiles (milieu socio-économique défavorisé). Ils se présentent dans une école de ce quartier avec une fausse carte de visite et expliquent qu'ils dirigent une vaste étude à Harvard, en réalité financée par la National Science Foundation. Cette étude porte sur l'éclosion tardive des élèves (simple test de QI), et par la suite ils pourront recommencer ce test sur les mêmes élèves et comparer les résultats. Toute cette expérience se fait dans un contexte dans lequel l’intelligence a un caractère inné.

Rosenthal et Jacobson font passer le test à l’ensemble des élèves, puis s'arrangent pour que les enseignants prennent connaissance des résultats, en faisant croire à une erreur de transmission de courrier. Mais ces résultats ne sont pas réellement ceux du test de QI, ils comportent des notes distribuées aléatoirement : vingt pour cent des élèves se sont vus attribuer un résultat surévalué. À la fin de l'année, Rosenthal et Jacobson font repasser le test de QI aux élèves.

Le résultat de l'expérience démontre qu'une année après la divulgation des faux résultats de QI, les 20 % surévalués se sont comportés comme les rats du premier groupe : ils ont amélioré de 5 à plus de 25 points leurs performances au test d’intelligence. Le hasard a créé un nouveau type d’élèves grâce au regard qu’ont porté les enseignants sur ces élèves, en raison des résultats du test artificiellement biaisés. Cependant, ces résultats sont à nuancer : après la deuxième année, les élèves plus jeunes perdent l'avantage acquis, alors que les élèves plus âgés le conservent.

Dans une certaine mesure, le résultat découvert peut s'exprimer ainsi :

En pensant que quelqu’un possède une caractéristique, nous changeons notre propre attitude vis-à-vis de cette personne, et l’influençons de telle sorte qu’il va effectivement acquérir cette caractéristique ou l’exprimer de façon plus flagrante.

Depuis des années, j’applique naturellement cette théorie et vous me croirez ou pas, mais les résultats parlent d’eux même!

  • 90% des stagiaires que j’ai recruté son devenus mes remplaçants après seulement 4 à 5 années!
  • 100% des personnes que je devais soi-disant « remplacer » par manque de productivité, sont devenues des personnes engagées, efficaces et pour certaines personnes des leaders
  • Un taux de roulement inférieur à 70% de mes confrères au sein de la même multinational
  • Des bureaux parmi les plus performants
  • Un niveau de créativité incroyable
  • ...

Ils n'étaient pas supérieurs aux autres membres de l'organisation, ils ressentaient tout simplement de la confiance à leur égard!

Aujourd’hui, nous accompagnons les organisations à développer ce type de gestion/management au sein de leur organisation (concept du travail auto-organisé, appelé aussi entreprise libérée)

Découvrez des entreprises inspirantes qui ont réalisé leur transformation avec succès : Lumca inc, DPME, Enviro5, Produits Métalliques Bussières, pour ne citer que celles-ci!

Croire sincèrement aux personnes qui constitue votre équipe et misez plus sur la confiance que sur le contrôle et laissez la magie opérée!

Et vous, y croyez-vous? Partagez-nous vos expériences.

Une entreprise sans chef : un rêve d'employé et de certains patrons ?

Ne pas avoir de chef ? Déterminer soi-même son salaire ? C’est possible ! Suivant l’exemple du management innovant de Gore-Tex aux États-Unis ou de Semco au Brésil, les PME belges sont aujourd’hui tentées par l’aventure d’une gestion horizontale. Et ça change tout.

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Réinventons

le monde de  l'entreprise ensemble

Patrimoine-RH

Une seule matière première, mille produits sur le marché, deux mille brevets au niveau international : avec ses fibres synthétiques intelligentes, Gore-Tex et ses dix mille salariés fournissent la planète en baskets, chaussures de randonnée et parkas imperméables. Mais sa notoriété, l’entreprise américaine la doit aussi à  son mode de management innovant : depuis plus de cinquante ans, elle fonctionne sans chefs, sans hiérarchie, sans postes figés. Chaque salarié est actionnaire de la société... et les profits sont substantiels.

Leitmotiv : l’homme est bon... à  la base

Inspiré par « La dimension humaine de l’entreprise » (1960) de Douglas Mc Gregor, l’un des représentants du courant humaniste, Gore-Tex a eu la bonne idée de miser dès le départ sur les possibilités des travailleurs plutôt que sur leur soumission/peur/avidité. Leitmotiv : l’homme est bon... à  la base. La société est donc organisée en une multitude de petites équipes sans aucune structure pyramidale : les managers sont quant à  eux remplacés par des leaders, nommés par le groupe... et qui ne gagnent pas forcément plus. Résultat des courses : des travailleurs heureux, donc plus créatifs, plus innovants, plus efficaces. L’entreprise figure ainsi depuis des années parmi les great places to work, où le turn-over est particulièrement faible.

Travailler en adulte

Si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter en adolescent

Mais Gore-Tex n’est pas le seul modèle du genre. Zappos, société américaine de vente en ligne de chaussures fondée par Tony Hsieh, fonctionne aussi sur ce modèle. Tout comme Favi, une usine de fonderie située en région picarde. Au Brésil, le holding Semco regroupe une dizaine d’entreprises œuvrant dans le secteur des services (gestion environnementale, stockage de données, etc.). Après un accident cardiaque qui le terrasse à  l’âge de 25 ans alors qu’il travaille 18 heures par jour, Ricardo Semler, propulsé à  la tête de l’entreprise familiale, décide de révolutionner l’organisation managériale. Si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter en adolescent, martèle-t-il depuis dans les conférences qu’il donne aux quatre coins du monde. Chez Semco, les salariés peuvent donc fixer eux-mêmes leurs salaires, définir leurs horaires, s’absenter à  tout moment pour faire la sieste et décider de la répartition des bénéfices. Mais bizarrement, personne ne réclame une rémunération à  cinq chiffres. C’est logique : nous sommes dans des structures où les salariés sont à  la fois très responsabilisés et très informés, commente le consultant Éric Lardinois, maître de conférence à  la faculté Polytechnique de l'UMons et fondateur de la société ID Solution et de l'École de créativité. Dans ce type d’organisation, vous avez accès aux comptes, aux bénéfices, au courrier, à  l’agenda... Une logique de transparence qui force l’intégrité et limite les appétits individualistes.

Un modèle inspirant

Si jusqu’il y a peu, ces modèles faisaient figure d’ovni dans le paysage, la crise a changé la donne. Ces modèles ont longtemps fait peur parce qu’ils impliquent une perte de pouvoir.Quand vous avez un « plan de carrière », si on vous enlève la structure pyramidale, vous n’avez plus de plan de carrière ! Mais avec les crises, on se rend compte que les réponses du passé ne sont pas de bonnes réponses. Aujourd’hui, les travailleurs ne viennent plus seulement chercher un salaire dans leur travail, rappelle Éric Lardinois.  Aujourd’hui, les entreprises – et ce, dans des secteurs très différents – se sentent vraiment concernées par les problèmes d’innovation liés aux ressources humaines, poursuit Laurence Gourgue directrice du BEP, l’agence de développement économique durable en Province de Namur. Nous avons donc lancé un projet pilote dans ce sens, car nous voulions évoluer vers un accompagnement plus stratégique de l’entreprise. Or, nous sommes convaincus qu’aujourd’hui, il n’est plus possible d’innover en termes de produits ou de services... si l’on n’innove pas en termes de management ! Mais ces modèles sont évidemment tout à  fait à  l’opposé des modèles classiques : il faut donc parfois passer par des modèles transitoires, en travaillant sur ces idées de responsabilisation, d’intelligence collective... progressivement.

La machine, en tout cas, est lancée et bénéficie d’une aura de sérieux. Plus question de taxer ces leaders d’un nouveau genre de soixante-huitards attardés. Chez BIV Team, une PME namuroise qui conçoit des logiciels informatiques, le management participatif est adopté : toutes les décisions, y compris stratégiques, sont prises collectivement.  C’est moi qui suis au service des employés et non les employés qui sont au service de la direction, explique Bénédicte Baurain, qui ne se voyait pas dans le rôle du « petit chef ». Les entreprises qui se sont lancées dans ce type d’aventure l’ont souvent fait parce que les fondateurs ne voulaient pas recopier les modèles existants, généralement à  l’opposé de leurs propres valeurs, commente encore Éric Lardinois. Et tout le monde, semble-t-il, s’en porte mieux. Revenir à  un mode de management classique ? Ce serait très dur pour nous tous, conclut Bénédicte Baurain. Dès que les gens ont goûté à  l’autonomie, il est quasi impossible de faire marche arrière.

Article de Julie Luong / Journal Le Soir

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